金融機構的數字化轉型以及金融科技的發展，給整個金融體系帶來重要變化，對金融機構的形態、金融行業的業態以及金融體系的生態都產生了非常重要的影響。這一過程極大拓展了金融機構的服務范圍和服務能力，也提升了金融機構的服務效率。
但從結構方面來看，一方面，我們看到大型金融機構因為具備實力，其在數字化轉型、金融科技發展方面邁出的步伐以及對整個金融體系數字化轉型產生的重要影響，都是非常鼓舞人心的；另一方面，中小金融機構在金融體系之中占據較大比重，而很多中小金融機構特別是小型金融機構在數字化轉型的過程之中面臨挑戰，面臨著非常多的實際困難。
因此，進一步推動和促進中小金融機構數字化轉型，不僅對于中小金融機構的自身發展非常重要，也將提升金融體系整體的數字化轉型進程和能力。
一、金融機構數字化轉型的三大特點
1.數字化轉型投入巨大
金融機構數字化轉型、發展金融科技的意義非常重大，但其投入也是巨大的。比如，從金融科技投入占總營業收入的比重來看，大型商業銀行平均在2%以上。據公開的數據資料，2021年，中國工商銀行的金融科技投入達到259億元，中國建設銀行以235億元緊隨其后，中國農業銀行投入205億元，中國銀行投入186億元。股份制銀行中，招商銀行金融科技投入最多，達到133億元。國際大型商業銀行更是如此：摩根大通集團（JP Morgen）投入了約141億美元進行科技研發，而花旗銀行預計2023年的科技投入將達136億美元。這些投入，遠遠超出中小金融機構能夠承受的范圍。
以上是銀行業的情況，證券業的情況與之類似。從證券業協會公布的各券商技術信息投入數據來看，2021年證券業排在前20名的證券機構的金融科技投入，在5億元到23.4億元之間；排在21至70名的證券機構的金融科技投入，在0.97億元到4.8億元之間；而排在70名之外的證券機構的金融科技投入，則不到1個億，在1700萬到9700萬之間。由此可見，中小券商的投入額與大型券商相比還有很大差距，中小券商的數字化轉型投入普遍低于證券行業平均水平。在投入資源比較有限的情況下，中小券商往往局限于數字化手段滿足業務和基本管理的需求，難以系統性、前瞻性布局并全面鋪開、深度推進數字化轉型。
2.發展速度快，對業務模式和技術迭代要求高
數字化轉型要求金融機構能夠快速響應市場變化和客戶需求，及時調整和優化業務模式和技術，不斷推出新產品和新服務。這要求金融機構具備敏捷、靈活的運營和管理機制，采用快速迭代的方法對業務模式和技術進行優化。
業務模式迭代，主要指金融機構改變傳統的業務模式，以創新業務模式適應數字化時代的客戶需求和市場趨勢，加強客戶體驗，提供個性化、定制化的金融服務，同時探索新的業務領域和盈利模式等。業務模式迭代的底層是數字技術創新，主要指金融機構加強對人工智能大數據、云計算、區塊鏈、物聯網等先進技術的研究和應用，以提高業務效率和客戶體驗。金融機構業務模式迭代的速度非常快，當然這也與其投入相關。其中，金融機構數據庫升級是技術迭代的典型例子。
3.數字化轉型屬交叉領域，對人才特別是高級復合型人才需求高
從結構上來看，金融科技領域最稀缺的是應用型、復合型人才，這不是金融人才和科技人才的簡單相加，而是高水平的復合型人才，涉及場景化、跨學科的融合。
二、中小金融機構數字化轉型面臨的四點挑戰
1. 對于數字化轉型，在認知和定位上還不夠清晰
各個金融機構的共識是，如果不推進數字化轉型，未來在競爭之中的生存可能都會面臨問題，更何談發展。但是，這并不意味著只要推進了數字化轉型，就解決了金融機構的生存發展問題。金融機構還需考慮的問題是，自身為什么要推進數字化轉型。
中小金融機構在數字化轉型的過程之中，可能面臨技術認知不足和轉型定位不清的問題。一方面，中小金融機構在數字化轉型過程中可能對新技術的應用和作用認知不足，無法清晰地認識到數字化轉型對其業務的重要性和帶來的益處。另一方面，中小金融機構可能在數字化轉型方面存在定位不清晰的情況，缺乏對自身業務發展和客戶需求的深入分析和洞察，導致無法明確數字化轉型的方向和目標。而如果技術認知不足或轉型定位不清，中小金融機構可能無法在數字化轉型的大趨勢和自身的發展定位之間形成有效結合。
2.在數字化轉型的投入上面臨決策兩難
數字化轉型需要巨額金融科技投入，但中小金融機構面臨兩難抉擇。
一方面，高額投入帶來沉重負擔。中小金融機構未必要像大型金融機構那樣大規模投入，但是一定量的投入是必須的。數字化轉型投入包括軟件、硬件、數據中心、網絡設備等方面，這對中小金融機構來說是一筆巨大的開支。此外，數字化轉型還需要人員培訓、技術研發、運維等方面的投入，這也需要大量的時間和資源。由手這些機構大多數有地域限制，網點有限、客戶群有限，數字化轉型投入很難產生規模效益。
另一方面，不投入則無法與其他機構特別是同行金融機構競爭。以銀行為例，中小銀行的競爭對手，不只有大量的銀行同業，還有消費金融公司、網絡小貸等，隨著市場競爭愈加激烈，中小銀行傳統業務受到擠壓，加快數字化轉型、以金融科技降本增效成為中小銀行的必選項。
投還是不投？轉型轉不轉得起？對于中小金融機構而言是一個非常現實的問題。
3.面對自身業務模式、規模及場景有限的制約，無法通過拓寬場景取得業務協同效應
中小金融機構的業務模式較為狹窄和單一，沒有能力建設有規模效益的應用場景。具體而言，其制約體現在用戶規模有限、業務范圍有限、信息交互有限、場景輸出有限，這些都是目前實際存在的問題。
4. 機構人才缺乏，從而形成馬太效應
快速的技術更新迭代造成了中小金融機構人才投入和培養的困境。這意味著原有科技人員所掌握的技術已經落伍。也正因為中小金融機構面對技術更新迭代快速的困難，不少中小金融機構在數字化轉型過程中出現了進退失據、被動應付的局面。
目前，中小金融機構金融科技復合型人才隊伍建設相對薄弱，對金融科技人才的培養和管理難以跟上金融科技發展的步伐，長期以來把科技部門定位為后臺支持保障部門，以致金融科技人才難招、難育、難留，這是非常現實和實際的困難。
三、對中小金融機構數字化轉型的五點建議
1. 對監管部門而言，要建立行業統一的數據治理體系和標準，以及數字化轉型的必要基礎設施平臺
通過建立行業統一的數據治理體系和標準，增強中小機構數據收集、整理、分析、運用能力，實現數據互聯互通、有效共享，不斷提高數據質量，充分發揮數據價值。這對于中小金融機構更好利用標準、規則、設施和平臺并降低成本是非常有好處的。
2.對專業機構而言，要鼓勵和推動大型金融機構及金融科技公司向中小金融機構輸出低成本、效果好的解決方案
如何突破中小金融機構特別是小型金融機構的數字化轉型瓶頸？一方面，大型金融機構能夠發揮作用，因為它們已經具備實力并且已經形成重要優勢。推動大型金融機構及其科技子公司向中小金融機構輸出解決方案，需要建立合作機制、提供咨詢服務、搭建數字化平臺、建立數字化生態系統等，這樣才有助于中小金融機構實現數字化轉型。目前，已有大型金融機構開展具體業務。
另一方面，還需發揮金融科技公司的專業優勢。對于小型金融機構而言，其可以不發展自身的科技力量，而選擇由專業的金融科技公司專門為其提供解決方案。這方面已有很多較好的案例，國際上也有這樣的經驗。
3.對中小金融機構群體而言，推動中小金融機構通過聯盟與協作，抱團取暖
推動小型金融機構通過聯盟與協作的方式加速數字化轉型，需要建立數字化轉型或金融科技發展相關聯盟、提供共享技術平臺、實施數字化轉型合作項目、舉辦數字化轉型峰會，以及加強人才培養和交流等多方面的支持和合作。這將有助于小型金融機構實現數字化轉型，提高數字化能力和競爭力。
4.對中小金融機構自身而言，突出中小金融機構圍繞服務小微實體和鄉村振興方面的目標，結合自身業務重點，進行有特色、有針對性的數字化轉移
大型金融機構開展業務往往是“全能型”，其金融科技運用需要適應、反映各項業務的需要，自動化水平也更全面、更系統。但對于中小金融機構來講，不能什么都要，以免最后什么都拿不到。所以，中小金融機構一定要做好取舍。
中小銀行在數字化轉型過程中，需要根據自身的特色重點服務小微企業客戶和做好農村金融服務的主力軍，更好支持實體經濟，形成與大型機構的差異化競爭。在產品、渠道、生態等方面，中小金融機構一定要形成具有針對性的解決方案，這是降低成本、提升效率的關鍵。
5.對地方政府而言，鼓勵政府針對中小金融機構數字化轉型推出支持政策，例如人才激勵計劃
無論是在大灣區還是其他地區，中小金融機構都是整個金融體系之中非常重要的組成部分。人才是數字化轉型過程中一個非常重要的要素資源，需要通過推出相關政策，支持人才向中小金融機構流動。
目前，已有一些地區出臺相關政策，更多鼓勵人才向中小金融機構流動。當然，也可以通過政策支持，推動大型金融機構向中小金融機構提供更好的人才支持，地方政府也應做好這方面工作。
最后，大灣區作為中國金融發展的高地，也是金融科技發展最快的地方，通過各方面的努力，完全能夠在建設金融科技高地的同時，打造中小金融機構數字化轉型的大灣區樣本。
作者屠光紹系十三屆全國政協委員、上海新金融研究院理事長，本文為作者在明珠灣金融峰會（2023）“粵港澳大灣區：打造金融科技新高地”的全體大會上發表的主題演講，未經許可不得轉載。 
