客戶基礎不穩是中小銀行的一大難題
首先，我想談談目前中小銀行面臨的主要問題。
中小銀行面臨的問題相對較多，公認的有幾個方面：第一，公司治理；第二，資產質量和盈利能力；第三，客戶基礎；第四，資產負債管理能力；第五，數字化轉型。這幾個問題中，我想說一下客戶基礎。當前，中小銀行客戶基礎不是很穩固。
中小銀行分兩大類，一類是股份行和城商行，一類是農商行。
農商行的客戶基礎是非常穩固的，從負債結構能夠看出來，農商行系統負債中一般存款占了80%以上，存款當中個人儲蓄占了80%以上。
股份行和城商行，一般存款占總負債的比重大概是50%，最多到60%，銀監會規定同業存款不能超過30%以后，其一般存款的比重有所上升，但是儲蓄存款在一般存款當中的比重基本占20%左右，有些行可能只有10%多，甚至于10%以下，這說明這些銀行客戶基礎不是很穩固。
當前農商行也出現了一個情況，農村經濟結構的變化，一些地方年輕人口大量流出，一些地方已經城市化，所以農商行的客戶群出現了分化。有些地方農商行的個人客戶平均年齡慢慢變成40歲、50歲以上了，年輕客戶新增不太多，這是客戶基礎方面存在的問題。
所以這兩年許多銀行都想要做個人金融業務，都下了很大工夫，但往往發展的是貸款業務，存款方面見效不大，這和客戶基礎有關系。
另一方面，互聯網發展以后，銀行為企業提供代發工資服務，個人客戶的存款很難依靠優質服務來爭取了，因為企業或者說機關已經把你的個人開戶行定好了。代發工資往往是大行，大型股份制銀行、大型城商行、大型農商行為主。這對中小銀行的客戶基礎帶來了比較大的困難。
所以我認為銀行數字化轉型很重要，但是對中小銀行來講并不是最重要的問題，可能前三位都排不上。
中小銀行轉型中的四大困境
中小銀行數字化轉型，我認為有四方面的困境。
第一，對數字化轉型作用的認知可能存在一些誤區。數字化轉型是非常必要的，從經濟發展來講，如果銀行沒有很好的數字化能力，那么很難為客戶提供滿意的服務，也很難生存。特別是疫情以后大家能夠認識到，沒有數字化轉型是萬萬不能的。但數字化轉型并不能解決所有問題，比如對于公司治理、客戶基礎、資產負債管理能力、資產質量等方面的問題，數字化能夠幫助提高解決問題的能力，但是它不直接解決這些問題。
第二，一些銀行在數字化轉型當中定位非常模糊。一是對技術作用期望過高。二是對技術的局限性認識不足。三是對數字化轉型的內容和要求不清晰。四是對數字化轉型的發展目標不明確，到底是為了獲客、為了改善服務，還是為了提升經營管理能力，目標是比較模糊的。
第三，規模效應難題。規模效應包含幾個方面：
一是同樣的投入與中小銀行的經營范圍、業務經營的規模之間有較大矛盾。許多中小銀行囿于地域、管理范圍、機構規模、員工規模，同樣的投入可能起到的作用不是很大，這是講銀行自身的管理規模。二是投入與資產、業務的金額規模存在矛盾。三是產品和服務的規模，對中小銀行來講，產品、服務客戶的量的規模是有局限性的，這是講業務的筆數和服務客戶的覆蓋面。
數字化的投入和網點投入不太一樣，因為網點投入和產出的規模是比較清楚的。數字化以后，投入是清楚的，但得到的規模效益就不一定清楚，這是一個很大的矛盾。
第四，現在數字技術迭代更新非常快。中小銀行沒有能力跟上技術的革新和迭代。這邊剛剛投入，那邊又有新技術，原來用的技術已經落后了。這也導致了上一次新金融聯盟會議上，孫天琦局長提到的幾個問題，比如搭積木式的系統，不同板塊協同性差。我考察了一下，好多外資銀行都有這個問題。
總結一下，中小銀行數字化轉型中真正的痛點，我認為是兩個：一是對數字化轉型的目標定位認識還不夠或者說非常模糊。都認識到了重要性，但是不清楚具體應該怎么做。二是投入產出不能平衡。實際上有錢就不存在投入不夠、人才缺乏、以及沒有云計算、大數據這些問題。為什么科技公司說大銀行進不去，大銀行自己有錢自己就能干，科技公司就沒辦法為大銀行服務。小銀行真正問題不是說沒有這個能力，而是沒有投入產出效應，制約了數字化轉型的速度。
當前科技公司與中小銀行合作的困境
既然中小銀行做數字化轉型有其局限性，那么，借第三方公司之力能否很好地解決這個問題？我們也做了一些調研和考察。
現在，第三方服務公司主要有三類。
第一類，傳統的IT公司。現在傳統IT公司基本還局限在以傳統的IT服務為主，跟不上新興數字技術發展的需要，所以服務能力跟不上。一些中小銀行都有反映這個問題，當然里面也和傳統的一些技術架構包括硬件的投入也有關系。
第二類，大型銀行的科技子公司。大型銀行科技子公司主要是兩大方面的問題。
一是在設計上都是按照大行自身的需求來考慮，它可能簡單認為小銀行只是規模小一點，其它都一樣。其實有的時候不太一樣，這是小銀行反映比較大的。舉個例子，同樣做服裝，大型企業現在用自動裁剪機，一次性裁剪很厚一疊的布，裁縫就不能用那個機器，還是用大剪刀剪。科技子公司對大行業務是清楚的，但是對小行特殊要求滿足不了。
另外，中小銀行也有擔心同業競爭問題，這尤其反映在一些大的股份制銀行和城商行希望為小銀行提供服務方面。
第三類，新興科技公司非常希望能為銀行提供科技賦能。但是我們通過調研了解，小銀行反應存在兩方面問題：
一是他們根本不了解銀行業務或者說銀行的真正痛點在哪里，所以提供的產品并不符合銀行自身數字化轉型的需要。并不是有技術，有云計算、有大數據分析能力，有模型，銀行就可以做數字化轉型。
二是由于這兩年的發展，這些機構對銀行業務也產生了競爭或者說蠶食，同時銀行也存在對這些公司在數據保護安全方面的擔憂。這是這類科技公司目前遇到的一個困境，他們很想為中小銀行提供服務賦能，但是存在這樣的矛盾。
以上是目前第三方公司服務的大致情況。總體上，中小銀行反映，目前還很缺乏真正適合中小銀行數字化轉型的科技產品和服務。
數字化轉型要立足五個“自主”
最后，我想談一些建議，也不一定說得準確。總的來看，銀行要明確數字化轉型發展的目標，不是為數字化而數字化。有些地方哪怕暫時沒到位也不用著急，但是總體上還是圍繞自己業務發展來考慮數字化，這一點必須明確。
第一，銀行需要正確定位數字化轉型。每一家銀行情況不同，特別是中小銀行間差異還是比較大的。比如有區位的差異，區位差異導致面對的經濟環境、客戶的差異。還有自身歷史稟賦的差異。所以，每一家銀行應該按照自己的業務戰略和管理需求來制定自己的短期和長期的數字化轉型策略。
其次，要有數字化轉型的規劃。比如是全部自建還是部分自建，像這些策略各個銀行也應該是不一樣的。中小銀行是個非常大的群體，有些銀行有能力獨立自建，大多數確實不能完全自建，這是有差異的。應該有一個基本的考慮，而不是簡單看其它銀行是怎么做的，比如說互聯網銀行是怎么做的，招商銀行是怎么做的，不能完全按照他們的做法去做，因為大家本身的情況不一樣。
第三，在數字化轉型當中，要立足于五個自主：客戶自主、業務自主、技術自主、數據自主、風控自主。銀行在數字化轉型中無論采取全部自建，還是合作或者外包，在這五個方面都要做到自主。客戶要自主，外包不是說把客戶都外包出去；技術要自主，哪怕是外包了，但對這些技術的控制、理解還是要做到能夠控制得住；另外，業務的創新、管理和標準都應該是銀行自主來做；風控方面，監管部門也提出了要求。
不要混淆業務外包與技術外包
我在調研中發現，有些銀行外包業務，開始幾年覺得不錯，業務發展很快，但后來發現風險不好控制，不僅沒有得到好的數據，連數據的自主能力都喪失了，像這些情況比較多，中小銀行要引起重視。
我們要對一些外包業務，外包服務更加規范化。規范的基礎是要分清楚不同的外包。要分清業務外包、業務環節外包、技術外包、運維外包，不要把技術外包和業務外包混淆起來，監管要更進一步明確不同外包的監管和要求。
我們在調研當中也發現，講數字化轉型當中的外包時，很多銀行把前一段時間做的助貸、聯合貸款都當作了數字化轉型的合作和外包，有些銀行單獨成立了數字化銀行部或者網絡銀行部，主要做的就是聯合貸。我認為這和銀行數字化轉型毫無關系，某種程度上就是一種業務外包，并不是數字化轉型的技術外包。
現在還有一個問題，銀行科技子公司、傳統IT企業和新型科技企業，對目前出臺的外包服務的一些規定感覺太原則。原因我們也分析了，可能因為對一些外包分類沒有分得太明確。比如信貸服務中核心風控要銀行自主，肯定是沒錯，但實際上這個外包就沒有分清楚到底是科技技術的外包還是業務外包。業務外包和科技外包，在管理邏輯上實際上是不一樣的，要把不同的外包分清楚。
從科技公司角度來講，為銀行服務要分清楚是服務哪些方面，怎么才符合監管的要求。監管對此也需要更加明確，這樣科技公司才能夠有針對性地、合規地為銀行提供服務。科技公司作為承包人應該按照銀行的要求來做，而不是銀行按照科技公司要求來做。
建立公共技術服務平臺 緩解投入困境
現在中小銀行真正的痛點不是簡單的人才、技術等問題，關鍵是它沒錢或者數字化轉型的投入產出不匹配。
這樣情況下，需要去建立一些不同類型的公共技術服務平臺，通過集中投入、為更多銀行同時服務，來降低每家銀行承擔的成本。
這兩年反對平臺的壟斷行為是對的，但不是要否定大型科技平臺在發展數字經濟中的必要性和重要性。在數字經濟條件下，更需要大型的公共服務平臺。
中小銀行真正實現成本可承擔、可持續的數字化轉型，需要有不同類型的公共技術服務平臺。這樣的平臺不是只建一個，而是要鼓勵大家競爭，可以成立服務不同目的的不同類型的平臺。
比如現在大行子公司建立一個平臺，為多家銀行服務。或者大型科技公司建立平臺為幾家銀行服務。另外也可以幾家銀行聯合科技公司共同建立一個平臺，或者幾家銀行自己聯合建立一個平臺。那就可以形成一種良性競爭和良性循環，這是非常重要。
另外，怎么來發揮省聯社的作用？省聯社系統本來應該是很好的公共服務平臺，但是在幫助農商行系統數字化轉型方面作用沒有發揮得很好，甚至于有些還是起了拖后腿的作用。如果省聯社能發揮作用，那剛才講到的三類公司以外又多了一個競爭對手，也就是省聯社。如果省聯社能夠建立公共技術服務平臺，那么可能會更好一些，能夠降低農商行系統數字化轉型的投入困境。
關于平臺資質、平臺業務范圍，監管必須到位。同時，還要調整原來的監管政策，比如災備要求，兩地三中心。有了這些平臺以后，兩地三中心怎么定義？是不是兩地三中心需要在不同的平臺布局，而不能集中在同一個平臺上，像這些需要監管政策進行調整。
公共技術服務平臺、為銀行提供各類科技外包服務的各類科技公司，要強化自身能力建設，真正理解銀行業務、銀行管理和監管要求，提供符合銀行需要和監管要求的產品和服務，而不是寄希望于監管放寬或降低監管標準和要求。
最后，關于數據開放和場景開放問題。我想強調一下數據要開放，銀行數字化轉型過程當中的數據開放應該是向銀行開放，為銀行業務開放，而不是向其它機構開放。隨著數字經濟發展，任何場景都需要銀行服務，所以各類場景應該公平向銀行開放平臺、開放場景，而不是簡單說銀行要開放數據。
作者劉曉春系上海新金融研究院副院長，本文來源于新金融城 ，未經許可不得轉載。
