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銀行數字化轉型之內部管理新課題

時間：2021-06-29 作者：劉曉春

　　目前，大多數銀行數字化轉型都集中在零售業務和部分小微企業業務上。這首先是因為零售業務和小微企業業務，相對容易標準化、自動化和批量化，在數字化轉型中容易盡快見效。其次是因為，前些年互聯網公司做金融，吸引眼球的基本上就是零售業務和少量的小微企業業務。毫無疑問，銀行在數字化轉型過程中，需要學習和借鑒互聯網公司的經驗和方法。但經驗有正反兩方面的經驗。在學習和借鑒互聯網公司做零售業務和小微企業業務時，同時也需要研究，互聯網公司為什么不做對公業務，在內部管理的數字技術應用上為什么乏善可陳。

　　互聯網公司中以阿里巴巴集團為例，把握住了互聯網這個在過去20年中信息科技行業發展的最大動因，已經事實上形成了在中國線上商品零售市場的領導地位，占據了最大的市場份額，服務幾億線上用戶。對比基于互聯網的線上商品零售和傳統的線下商品零售，前者對于用戶數據的掌握是多維度和即時的，用戶的商品瀏覽足跡、商品交易數據、物流地址信息、社交互動數據，以及通過第三方支付服務獲得的線上線下支付數據等，而基于這些數據開展的個人金融服務，可以說對數字技術的利用程度是不遜于商業銀行的。同時也要看到，互聯網公司有些業務，例如P2P，因為不具備優勢的海量數據基礎，互聯網公司僅僅依靠數字技術、激勵機制、資本力量并不能夠把這些業務做好，甚至是一種巨大的失敗。

　　互聯網公司雖然有涉及B2B業務，但是大多數情況下還停留在信息服務層面，并沒有能夠真正規?；那腥胫Ц督Y算服務，覆蓋的行業廣度和滲透率都不高，因此在沒有掌握B2B商業數據的背景下，開展基于數據技術的金融服務就不是個合適的商業決策。同時還要看到，互聯網金融公司的資產負債結構對比大型商業銀行，品類少了很多，并且沒有分支機構這個管理維度，因此其資產負債管理工作對比商業銀行，未必有更高的復雜度，運用數字技術的價值也就不高。

　　做金融業務，哪怕只是零售業務，對于互聯網公司來說都是增量。但零售業務和小微企業業務，對大多數銀行來說，都只是一部分業務。如果投入大量的資源，建立強大的中臺和后臺，卻只是做了銀行的一部分業務，這肯定不是銀行數字化轉型的終極目標。以零售業務和小微企業業務作為數字化轉型的突破口，作為一種策略，無可厚非。但如果因此而避重就輕，就需要引起高度重視了。

　　銀行數字化轉型，是銀行經營管理利用數字技術的全面轉型。利用數字技術分析客戶需求、分析客戶風險，創新為客戶服務的流程和方式，固然重要，但這只是銀行經營管理的一個方面。銀行內部管理，是銀行經營管理的主要內容，更是服務客戶的重要基礎。從銀行經營管理的角度講，資產負債等內部管理才是銀行經營管理的核心和靈魂。

　　數字技術的種類很多，大數據、云計算、人工智能等等，具體功能各有不同，技術原理不同，但體現出的業務功能效果不外乎：更強大的數據抓取或收集能力、更強大的數據儲存能力、更高效的數據分類整理能力、更高效的數據計算分析能力、更流暢安全的數據處理和業務執行能力等。這些技術能夠被金融業務所應用，就是這些能力是統計分析的基本條件。銀行的經營管理，正是建立在大量統計分析基礎上的。所以，數字科技在銀行經營管理中大有用武之地，銀行要數字化轉型根本的原因也正在于此。

　　如何恰當有效地應用這些能力，不在于這些技術本身，而在于我們如何發揮統計等金融專業能力，將有關規則交給這些數字技術去處理。所以，懂得業務，理解業務，認識不同技術的特性和局限，是數字化轉型成功的前提。

　　自從大量應用計算機技術，三十年來，銀行內部管理已經有了根本性的改變，會計核算、報表統計等大量業務已經實現高度自動化。但也應該看到，這些自動化，大多數還是分專業、分條線的手工業務的自動化，還沒有達到經營層面的智能化。同時，也由于四十年來銀行業務的飛速發展，內部管理也對數字化轉型提出了新的課題。

資產負債經營格局變化帶來的挑戰

　　經過四十年改革開放的發展，我國銀行業的資產負債表內容大為豐富。改革開放初期，銀行的資金平衡表，資金來源和運用，主要內容就是存款和貸款?，F在銀行的資產負債表，負債和資產都有許多品種，即使是資本，也有多項內容。銀行的經營收入雖說依然是存貸款利差，但占比在下降。同時，在總資產中，貸款的占比基本上只有50%左右。也就是說，銀行的經營，即使在總資產層面，也不再僅僅是貸款，更何況還有相當數量的表外業務。

　　巴塞爾協議以及監管部門對銀行提出的許多經營管理要求，即監管指標，大多數都屬于資產負債管理范圍。這些指標，是對銀行幾百年來經營管理中出現風險的總結，既是對銀行經營管理的約束，也應該是銀行自身經營管理的內在要求。所以，監管指標，不應該是銀行經營中簡單的事前計劃或事后計算與調整的結果，而應該是銀行經營管理的主動工具。實際上，如果作為被動約束指標，往往會在調整中降低收益，如果主動應用這些指標作為管理工具，則會在保證經營安全的前提下提高收益。

　　隨著利率市場化、匯率市場化，金融市場瞬息萬變，不僅會影響銀行的流動性，同時也會影響銀行經營目標的實現。如何在不影響服務客戶和基層行經營基本穩定的前提下，靈活調整資產負債結構，既避免市場風險又確保經營目標的完成，是一個全新的課題。這也就是說，資產負債管理，與以前的計劃工作不同，既不是事前的規劃，也不是事后的統計與考核。以前年中有計劃調整，實際上是一種對于情況變化的事后承認，還只是一個統計分析行為，而不是經營行為。而現在是要隨著市場的變化，隨時從經營的角度進行資產負債結構的調整，這是一項經營行為，是現代銀行經營的核心。

　　正因為是經營行為，需要的是在統計分析基礎上的經營決策。做這樣的決策，不僅統計分析的數據量大，而且市場瞬息萬變，計算復雜，這正是大數據、云計算、人工智能等數字科技大展拳腳的地方，可以為這類復雜決策提供有效的工具。

　　首先，在日常流動性管理層面，需要的是實時分析系統。由于不同資產、不同負債，性質不同，其流動性規律不同，再加上各家銀行客戶結構不同，會形成各自資產負債結構特色，所以實時分析系統不應該是簡單的統計分析，而應該根據各銀行自身特點，形成最佳的資產負債結構模型，在保證流動性的同時，爭取最大的收益。比如，負債中，儲蓄、企業存款、機構存款、同業負債、發行債券和大額存單等，品種結構、期限結構，如何能既保證負債的穩定性和流動性，又能保持相對合理的成本；資產中，貸款、投資類債券、交易類債券、同業投資、其他資產等，什么樣的品種結構和期限結構，既能不影響客戶的經營，又能保證資產的靈活性和收益性；資產和負債之間，又應該是怎樣的品種結構和期限結構，才能確保全行經營的流動性、安全性和收益性。在這樣的分析中，監管指標應該成為銀行主動管理的工具。

　　其次，當市場利率發生變化時，智能化的分析系統能夠及時給出不同的最優資產負債結構調整策略。傳統上沒有這樣的智能分析工具，在市場利率發生變化時，為了保證利潤計劃的完成，銀行往往只能強行要求基層行，貸款定價必須在多少以上，存款定價必須在多少以下。實際上，利率是由市場資金供求確定的，同時也是由銀行本身的市場地位決定的。強行提高貸款利率，只有降低準入標準，提高風險容忍度；降低存款利率，只會造成存款流失，形成流動性風險。此時更多的需要考慮調整非信貸類資產的品種結構和期限結構，以調整收益結構。負債，則需要調整主動負債和被動負債的結構。

　　再次，智能化的FTP系統能夠及時給出合理的FTP價格，以引導各業務條線和各業務機構進行業務結構調整和收入結構調整。現在一些銀行往往把FTP當成一個考核指標，這是FTP這個工具的誤用。因為誤用，所以往往成為業務條線、經營機構與總行相關部門相互博弈的目標，也就是說，經營機構把FTP看成是與總行進行爭奪利潤的杠桿。本來應該是通過FTP的引導，經營機構調整自身的經營行為、改變經營策略，開拓市場，調整客戶結構，獲得盈利。這樣所得到的業務結構、收入結構的結果，正是總行FTP所要達到的目標。也因此，FTP價格的確定就很有講究，需要根據市場的變化動態調整，有時甚至需要對不同業務條線和經營機構給出不同的FTP價格。在實操中，前臺部門和經營機構往往傾向于做一些大額的高收益資產，但他們并不清楚，因為一些高收益資產，資產負債管理部門需要持有相當數量的低收益甚至無收益資產進行流動性對沖，這樣綜合算下來，高收益資產帶來的不是高收益，反而可能是低收益。這就需要有合理的FTP等工具來調節經營機構的行為。這也需要利用大數據、云計算和人工智能等數字技術，進行動態、快速、精準的計算。

　　第四，匯率市場化下的本外幣資產負債經營。如果一家銀行外匯資產與負債有了一定規模，當匯率發生較大變化的時候，就會導致資產規模和負債規模的波動，形成較明顯的匯兌損益。為了有效服務客戶，不可能通過簡單壓縮或增加外匯資產或負債規模進行調控，需要在總行層面進行適當的對沖操作。這樣的操作，因為是在總行層面針對整體的資產負債進行的，作為業務部門的金融市場部等是無法操作的，應該由資產負債管理部門通過對全行資產負債的綜合分析基礎上，動態確定多層次、多批次的對沖方案。這樣的分析與計算，毫無疑問也是要借助于數字技術的賦能的。此外，在應對市場利率變化方面，也需要進行類似的對沖操作。

　　第五，為分支機構提供相應的管理工具。一家銀行，各業務條線和各分支機構，都有各自的專業、特點和規律。在資產負債結構比較單一的情況下，簡單按計劃分配的方式進行資產負債管理尚且過得去。但在資產負債結構復雜、市場利率匯率等瞬息萬變的情況下，按計劃分配方式管理資產負債不僅顯得捉襟見肘，更會造成經營管理上的損失。比如，傳統上一旦遇到宏觀調控，銀行就粗暴地下指標讓基層行壓降信貸規?；蚱渌麡I務規模，這種管理方式下，輕則提高管理成本，減少業務收入，重則損害客戶利益，甚至產生本不應該產生的不良資產。因此，要應用大數據、云計算和人工智能等數字技術，在總體資產負債管理的基礎上，更科學、有效地對不同業務條線和經營機構資產負債進行管理，同時也要為這些業務條線和經營機構提供一套既符合總行總體管理要求，又適合它們自身資產負債管理的工具。

新會計準則帶來的挑戰

　　2018年開始實施的新會計準則（IFRS9），不僅僅是記賬方式和核算方式的改變，就銀行經營而言，更是對原有經營邏輯的顛覆，對經營管理提出了更高、更復雜的要求，必須應用數字技術改變管理模式，更有效地管理全行的經營方式和經營行為。

　　首先，新準則對金融資產重新進行分類，由原來四類改為三類：以攤余成本計量（簡稱AC）、以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益（簡稱FVOCI）、以公允價值計量且其變動計入當期損益（簡稱FVTPL）。受此影響，銀行相當部分的資產被歸類為后兩類，在經營過程中，一是容易造成資產規模的波動；二是容易造成損益的波動；三是容易造成資本充足率的波動。造成這些波動的最直接因素是市場利率的變化。因此，銀行在經營過程中必須全面深入地分析市場利率走勢，考慮各種變化可能，結合董事會制定的經營目標，靈活、合理地配置各類資產，平衡流動性、安全性的同時，平衡資產規模和利潤，平衡資本管理目標。

　　其次，新會計準則以“預期信用損失法”替換原準則“已發生信用損失法” 計量減值，不僅計量方式改變了，更重要的是計提減值準備的量大為提高。尤其是在“預期信用損失法”下，對長期授信款、低評級企業授信和低風險緩釋授信的損失計提要求更高。這需要在平衡收益與風險的基礎上科學地配置各類資產，同時還要通過FTP等手段引導經營機構和客戶經理，在開展具體業務時，一方面在考慮收益中要計算減值計提因素，另一方面也不能因為減值計提而放棄客戶合理的信用需求。在關于重資產、輕資產的取舍中，也有與此類似的地方，需要根據一家銀行本身的稟賦和客戶策略選擇業務策略，不能就業務論業務，單純偏重某一類資產。銀行的資產就像會計記賬一樣，需要借貸平衡，重資產需要輕資產對沖，輕資產同樣需要重資產對沖。

“營改增”帶來的挑戰

　　銀行在繳納所得稅的情況下，稅收基本上就是年底核算的工作，因此，一般來說是財會核算部門年終工作的一部分。計算所得時，銀行的利息收入和利息支出是軋差計算的。也因此，經營機構和客戶經理在辦理業務時，是忽略稅收因素的，一般只要計算存貸利息軋差后的收入就能大概確認一筆業務的收益或盈利。

　　“營改增”后，銀行繳納增值稅。作為流轉稅，增值稅的計算與所得稅大為不同。首先，銀行業與工商業不同，哪些進項支出可以抵扣不容易判斷，更有許多重要支出不能抵扣，比如銀行支出的大頭，存款利息就不能抵扣；其次，每筆業務收入發生時就要進行納稅計算，但是形成這筆業務的成本卻很難有明確的對應進項

　　這在管理上帶來了很大的矛盾。如果像過去一樣，由財會部門事后為每筆業務進行進項對應，并計算應納稅額，一是非常困難；二是成本高、效率低。最終也只能是一個不準確的數字。如果讓客戶經理在做業務時就進行計算，首先是客戶經理缺乏增值稅方面的知識，即使經過培訓，大多數很難熟練掌握；其次是辦理業務的效率，或者說服務客戶的效率將大為降低。不能不說，增值稅是增加了銀行的管理成本。

　　針對“營改增”，銀行最佳的辦法，就是稅務籌劃前置，即在業務端就開始稅務籌劃。實際上，同樣滿足客戶的一個需求，在收入相同的情況下，不同的業務模式，可以有不同的進項抵扣，應納稅額也就不同，當然這筆業務最終的利潤也就不同。對一線客戶經理進行稅務籌劃培訓，理論上是可行的，實際上則是不可能的。這就需要應用數字科技開發一套工具，讓客戶經理以及經營機構在與客戶洽談業務的當下就可以進行稅務籌劃。前文講到的FTP價格運用、相關信用資產減值計提等，都可以嵌入到這個工具中。

　　銀行內部管理的內容極為豐富，遇到的新挑戰也不止以上三個方面。但從以上分析可以看到，所有的內部管理，都是指向業務的。銀行數字化轉型需要頂層設計，所謂頂層設計，不是簡單的領導重視、一把手工程，或者董事會做個決議。數字化轉型頂層設計的前提，是經營管理的頂層設計，具體面向客戶的業務則是頂層設計的結果。所以，數字化轉型的頂層設計，也不僅僅是設計一個科技系統架構，而是應該讓這個架構服務于銀行經營管理的方方面面。為此，數字化轉型更需要研究經營管理需要解決的問題。

作者劉曉春系上海新金融研究院（SFI）副院長，本文為作者向中國金融四十人論壇獨家供稿，未經許可不得轉載。

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